来自 互联网科技 2019-12-01 10:59 的文章
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金融科技2B赋能者的核心竞争力,蚂蚁金服不是一

说起蚂蚁金服,几乎无人不知,但蚂蚁金服是什么,或许各有各的理解:是基于支付宝、余额宝、借呗、芝麻信用等拳头产品的超级金融巨头,抑或是基于各项底层能力和无所不包场景的金融科技开放平台,抑或两者都是、都不是,似乎很难简单给个定论。

经过持续一年多的发酵,金融科技2B赋能已经演变成行业新常态。无论是蚂蚁金服、腾讯、度小满、苏宁金融等互金巨头,平安银行、兴业银行、建设银行等银行巨头,还是简普科技、品钛等创业型机构,都在金融科技开放赋能方面取得了各自的成功。

这不仅仅是蚂蚁金服的问题,当我们去审视其他巨头时,也会有类似的感觉:没有了纯粹的金融公司,也不再有纯粹的科技公司,难以给个定论。在这篇文章里,我也只能说一说我眼中的蚂蚁金服,谈谈我的一点个人看法。

那么站在被赋能者的视角,什么是2B赋能者的核心竞争力呢?

从业务层面看蚂蚁金服

金融流量:规模的边界

企业的自我介绍通常大而无当,用华丽的辞藻包裹着空洞的理想,如全球领先、世界一流等,让人不知所云。蚂蚁金服的自我介绍则做到了朴实和清晰。

对于被赋能的机构而言,加入一个开放平台,成为生态圈的一部分,得以共享生态圈内的资源,间接获得一种跨界连接能力。以这种跨界连接能力为桥梁,嫁接多方资金、多元资产和各类解决方案,便是开放平台对被赋能者最大的吸引力。

在官网中,蚂蚁金服称自己是“一家旨在为世界带来普惠金融服务的科技企业”,勾勒出“普惠金融”、“科技”和“全球化”三个重点:普惠金融界定业务范围,点出了企业使命;国际化界定市场范围,点出了增长来源;科技则贯穿其中,是业务保障,是独立产品,也是企业属性。

对资金丰裕的持牌金融机构而言,开放平台的第一个吸引力在于金融流量,金融流量可以直接带来业务规模,一定程度上,开放平台的流量边界决定了持牌机构业务规模的想象力边界。

事实上,随着蚂蚁金服各项业务的发展,在其内部已经逐渐形成了“普惠金融”、“科技”、“全球化”三大板块。

当前的开放平台搭建,巨头通常承担着生态协调员的角色,巨头自身的流量能力决定了开放平台的流量边界。就金融流量而言,具体分析如下。

先看普惠金融这个板块,以支付宝为载体,蚂蚁金服向用户提供支付、理财、消费信贷、小微信贷、保险等一站式金融产品。为用户提供全产品线服务的金融企业不知凡几,但蚂蚁金服较早地洞悉了场景之于金融的意义:以场景搭建生活服务平台,以生活服务平台承载金融服务。

支付是最高频的金融行为,第三方支付的市场份额,可以在一定程度上反映巨头们的金融流量。在这方面,目前支付宝的流量优势最显著,腾讯金融次之。易观数据显示,2018年2季度国内移动支付交易规模39.3万亿元,支付宝以53.62%的市场份额位居第一,腾讯金融占比38.18%,平安壹钱包为1.4%,百度钱包和苏宁金融则分别为0.3%和0.26%。

早在2015年6月,支付宝就进行了大幅改版,摒弃了工具型产品思路,确立了生活服务平台的定位。要打造生活服务平台,就必须引入2B的场景,某种意义上成为蚂蚁金服有意识地大力拓展2B业务的开端。

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相比之下,直至2018年,2B才开始成为行业共识,而此时的蚂蚁金服,早已通过“春雨计划”、“谷雨计划”、“芝麻信用STS计划”、“码商成长计划”、“凡星计划”、“支付宝小程序STS计划”等,实现了B端业务开花结果。以小微贷款为例,数据显示,截至2018年9月底,网商银行及前身阿里小贷累计为1171万小微企业和个人经营者提供了近2.14万亿元经营性贷款。

几乎所有金融行为都以支付为起点或终点,支付交易的背后,对应着借款人,也对应着投资者,反映的是综合性金融流量。就消费金融而言,支付流量固然是最优质的流量来源,然而整体上看,贷款流量的来源要广泛得多,如贷款超市、资讯类APP、手机APP应用商店、线上线下的消费场景、搜索场景等,几乎任何有流量的地方,就有贷款流量。

再看科技这个板块。作为各项业务的支撑与保障,科技一直不可或缺。早期,科技内化于系统、运维、流程、数据处理及风控之中,随着内在能力外化为可输出的解决方案,金融科技一词被提炼出来,成为金融机构之间合作与连接的桥梁和工具。科技能力也从金融机构的成本支出项变成了个别机构的收入来源,开启了商业化之路。

若单纯看贷款流量,360金融在招股说明书中公布了Oliver Wyman公司的一组数据,即在有互联网技术巨头支持的线上信贷平台里,以2018年Q2放款额来看,前两大平台分别为蚂蚁金服和微众银行。

科技从业务中来,到业务中去,业务巨头通常也是科技巨头。业务线上位居前列的蚂蚁金服,其科技能力也是全面发展,广为人知的概念是BASIC,分别对应着Blockchain、Aritificial intelligence、Security、IoT和Computing五大领域,与容灾系统和各类解决方案一起构成了蚂蚁金服对外开放的基石。最新披露的数据显示,蚂蚁金服已经发布了80个科技产品和50个解决方案。

以上,可作为巨头金融流量能力的一个佐证。

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对持牌机构而言,流量事关规模,而风控则事关生死。

最后看看全球化这个板块。在国内市场占据领导地位后,拓展国际市场、寻求新的增长来源是企业发展的应有之义。蚂蚁金服的国际化最早是支付宝作为支付工具的国际化,跟随中国游客走出去。2015年9月,蚂蚁金服斥资6.8亿美元收购印度最大支付平台Paytm,开启了以并购为手段、以科技输出为纽带打造本土化支付工具的国际化之路。

若控不住风险,做得越大,亏得越多,得不偿失。尤其是资金方独立承担风险的行业趋势下,更是如此。举个例子,单说流量,贷款超市流量就很大,但因为风险不可控,对持牌机构而言,吸引力有限。

最新数据显示,目前国际上超过54个国家和地区可以使用支付宝,蚂蚁金服及其生态内公司的全球年度活跃用户已达到10亿人。

所以,除了评估流量获取能力,还要看开放平台的金融风控能力。

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金融风控:损失的边界

估值超过招商银行,凭什么?

相对于金融安全,金融风控是个子概念,特指业务层面的风险防控,具体又可分解为账户安全、交易反欺诈、营销反欺诈、骗贷防范、信用风险评估等多个层面。要识别2B赋能者的风控能力,机构自身的宣传仅供参考,我们需要一些外围的观察指标。

要了解一家金融机构,仅仅看它做什么业务、有什么产品或者市场份额有多大是不够的,我们需要了解一些更深层次的东西,往往是这些东西构成了一家机构的核心竞争力。

一是历史不良率数据。不良率是机构风控实力的综合反映,但不良率的口径太多,且不同底层资产对风控能力要求不同,以不良率来衡量风控能力,需要擦亮眼睛,很多时候,直接比较绝对值的高低都有失偏颇。

不妨从估值的角度做个对比。2018年6月,蚂蚁金服最新估值达到1500亿美元,折合人民币9700亿元,是招商银行总市值的1.36倍;若看税前利润,蚂蚁金服不足招行的15%。无论是产品线、业务规模还是盈利能力,招行都明显领先,但蚂蚁金服的估值却超过招行,凭什么?

举例来说,面对不良率2%和5%两个数字,既要看口径,是期末余额不良率(delinquency rate by balance)还是特定时间段发放贷款不良率(delinquency rate by vintage),是M3还是自定义(可以是平台指定的各种口径),不同的口径不具有可比性;更要看底层资产类型,不同资产的收益率差异很大,直接对比不良率没有意义,比如银行的不良率低于互金机构,不能得出银行的风控能力强于互金机构的结论,因为资产类型不同。

金融机构之间的竞争,本质上属于产品体验之争。在产品创新和战略布局高度同质化的背景下,打开两家金融机构的APP,你可能会看到相似的界面、相似的产品甚至相似的运营手法,但作为一个用户,你很容易感受到产品体验层面的差别。比如同样是交水电费,在一些APP里,你既可以交北京的,还可以交老家的;而在另外一些APP里,你看到的只是“本城市即将上线,敬请期待”。

就几个巨头来看,蚂蚁金服系的网商银行、腾讯系的微众银行以及苏宁金融等,公布或公开认可的不良率水平均在1%以下,其中,网商银行客户群体多为小微企业,是传统认为不良更高的群体,其仍能保持较低的不良率,单看数字,这些巨头的风控实力在行业内处于第一梯队。

任何一个被推送至用户面前的金融产品,都是IT、数据智能、风控、场景、运营等多流程、多环节协同的结果,彼此之间互为支撑、相互反馈,不间断地进行着资源调配和能量交换,共同塑造了能被用户感知、独一无二的产品体验。

二是自有场景和自有数据。如果说不良率是易被打扮的小姑娘,那么不妨把自有场景和自有数据作为衡量巨头风控实力的佐证。

在用户体验的形成过程中,不是哪几个环节更重要,多流程、多环节的彼此适配才重要。正如战略管理大师迈克尔·波特所说,战略的成功,取决于同时做好很多事情,并发挥协同效应,而不是仅仅做几件事情。原因在于,竞争对手要复制一批环环相扣的活动,远比仅仅复制某个特定的销售策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。

大数据风控以场景和数据为基础,场景本身就是风控的一部分,而自有场景产生的自有数据也代表着差异化的风控能力。

举例来说,竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1,而成功复制整个系统的概率就迅速降低(0.9*0.9=0.81;0.9*0.9*0.9*0.9=0.64……以此类推),所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。某种意义上,这种不可被复制性,就构成了企业的核心竞争力。

说到场景和数据,几个巨头各有千秋。

任何一家机构能够做大,都表明起内部已经形成了一种稳定的协同和适配关系。挑战在于,进入移动互联网时代之后,市场需求发生了剧烈改变,倒逼产品端率先发生改变,相应地,需要运营、风控、场景、系统、IT甚至财务、人力等各环节做出同步调整,以实现新的协同。就传统金融机构而言,存在历史包袱,面对市场变化,往往是产品端变了,风控、IT还是老一套,脑袋指挥不动身体;而新兴金融机构,顺应新需求而生,眼到心到身到,协同性更好。

蚂蚁金服胜在金融和交易场景,一面背靠阿里的电商场景(月活跃用户6.66亿),一面则坐拥支付宝这个优质的金融流量入口(年度活跃用户超过7亿),旗下信用产品——芝麻信用一度是个人征信领域最有力的竞争者;

不过,新车开两年也就旧了,新机构也会慢慢变得传统,无法规避进化与调整的问题。这个时候,机构间比拼的还有进化与调整速度,背后离不开组织、人事甚至企业文化。文化的背后,又涉及到使命、愿景、理念、价值观、利益分配机制、互动机制等看上去很虚、很软的事情,而往往正是这些很虚的东西,才是一家机构区别于另外一家机构的内核所在。

腾讯则胜在社交流量,坐拥微信(月活跃用户超过10亿)和QQ两大社交流量入口,掌握了最丰富的社交数据;

由曦在《蚂蚁金服》一书中,曾谈到一个细节,讲的是蚂蚁金服的业务复盘,讲究既要打穿上半身,还要打穿下半身。在蚂蚁金服看来,业务出了问题,一定是组织和人的心力出了问题,所以只谈业务并无益处。

百度占据搜索场景,以多元维度数据见长,旗下磐石一站式风控平台,据称建了一张170亿个顶点、700亿条边的关联网络;

2016年以来,我们看到互联网金融巨头相继走上了金融科技转型之路,战略描述几乎一年一变,对应着组织架构一年一动。在激烈的市场竞争和为适应市场变化而频繁进行的战略调整过程中,互联网机构形成了自己的基因,并将这种基因投射在产品和服务层面,使得竞争对手单纯在产品层面的模仿流于形式,无法构成真正的威胁。

此外,苏宁金融背靠苏宁易购线上线下的全渠道服务能力等,也有自己的优势。

护城河诞生了。

其实,除了在风控层面的应用,在智能营销和智能运营等方面,多元的丰富数据也是核心竞争力。比如在客户营销过程中,面对海量、多维、异构的客户数据,金融机构自身缺乏完整的用户画像和标签建设能力,很难准确透视、评估和发掘用户数据价值,无法形成精准的用户洞察,此时就需要借助巨头们的多元数据补足短板,提升精准营销的效果。

回到前面的问题,估值看的是增长潜力,尤其是行业剧烈变动期,组织灵活性、创新适配能力取代存量规模成为增长的源泉,蚂蚁金服市值超过银行,也就不难理解了。

三是欺诈风险防控能力。在互联网金融领域,从骗贷、账户盗、刷库攻击用到刷单、虚假申请、虚假注册等,欺诈风险是可以比肩信用风险的存在。据统计,当前黑产从业人员达到200多万,是国内第三大黑色产业,反欺诈能力也成为衡量机构金融风控实力的核心指标。

蚂蚁金服与腾讯金融,有何不同?

反欺诈第一道防线是基于名单过滤的身份认证,既包括黑灰名单,也需要可信设备、可信用户的白名单积累。黑名单通常可以通过行业共享数据库的方式获取,而白名单则涉及各家的商业机密,需要在业务中自行积累。一般情况下,业务场景越丰富、规模越大,白名单数据量越多,越有助于提升反欺诈效率。名单过滤后,反欺诈考验的是各方的实时风控和模型进化能力,反映的是金融科技综合实力。公开资料显示,蚂蚁金服此前凭借反欺诈能力成为获得国家科技奖的唯一互联网企业;腾讯云天御反欺诈累计发现恶意互联网金融行为超过四千万次,挽回损失超过一千亿元。

蚂蚁金服和腾讯金融,作为互金领域的两巨头,经常被大家拿来比较。然而对比的角度通常是产品收入结构,我认为不太恰当,因为产品收入结构不一定能反映企业真正的底色。

科技实力决定细节,细节决定成败

比如说,腾讯的主要收入来源于游戏和广告,但腾讯是一家社交公司;百度的主要收入来源于广告,但百度是一家搜索引擎。社交和搜索贡献流量基本盘,基本盘要牢固,而游戏和广告不过是流量变现的工具,工具可以跟着热点随时更换。随时可更改的工具,怎么能代表企业的底色呢?

B端赋能,本质上是一种服务,任何服务,都是细节决定成败,更何况是科技服务。在我看来,至少要做到以下几点:

现阶段,蚂蚁金服和腾讯金融,仍然属于C端巨头。互联网C端业务,本质上属于流量生意,谁掌握流量,谁就拥有了业务延伸与进化的主动权,金融业务也不例外。要辨识互联网金融巨头的底色,先要分清流量的来源。

一是在数据安全与用户隐私保护上,让B端客户放心。在金融科技赋能过程中,双方的数据共享是基础和前提,但数据是金融机构最宝贵的财富甚至涉及商业机密,能否做到数据共享与数据保护的兼顾,即实现数据可用不可见,成为考验B端赋能者服务能力的第一道门槛。

先看一个相对简单的例子。今日头条上线放心借贷款服务平台,华夏银行、新网银行等持牌机构作为资金方,提供资金、实施风控并自担风险。在这组合作关系中,今日头条是流量方,掌握了主动权,具有延展性,而持牌机构不过是今日头条流量变现的工具。主动权在于,今日头条可自由替换放心借平台的合作银行;延展性在于,今日头条可另开入口上线理财、保险等新的业务线;对于合作银行而言,要寻找延展空间,只能先把客户导入自家APP中。

以联合营销为例,几乎每一步都涉及到数据共享与数据安全的两难选择。首先,需要双方进行用户ID碰撞确定交集用户,其次,需要结合双方的用户标签数据对交集用户进行模型训练,最后,将经过训练后的模型和策略在数据源方部署落地。在整个过程中,无论是用户ID数据、用户标签数据还是精准营销的策略,都是机构不愿意共享的信息,但为了联合营销的效果,又不得不分享出来。

接下来看腾讯金融。腾讯金融没有独立的流量入口,两大拳头产品微信支付和微粒贷,以微信为主要入口。在腾讯的生态中,腾讯金融负责所有金融的事,但金融以外的事,就不叫腾讯金融,而是叫腾讯广告、腾讯游戏或腾讯某某。缺乏独立的流量入口,一定程度上牺牲了业务的延展性。

在实践中,这考验的是巨头在区块链、加密技术、分布式架构等底层金融科技方面的实力。以蚂蚁金服为例,为解决上述难题,基于区块链、密码学等相关技术,打造蚂蚁摩斯安全计算平台,可以在数据合作各方数据不出库的前提下实现数据安全求交集,支持数据脱敏和匿名化操作,在应用过程中,确保数据最小化利用原则,以最大程度保障数据隐私安全。苏宁金融基于区块链的黑名单共享系统,在金融反欺诈方面,也实现了类似效果。

再看看蚂蚁金服。蚂蚁金服以支付宝APP为主要流量来源,淘宝只是蚂蚁金服的场景。由于流量独立,蚂蚁金服既可以把支付宝APP打造成纯粹的金融平台,也可以将其打造成社交平台、游戏平台甚至广告平台,具有自主性。

二是系统与模型是否经过业务场景验证。在机器学习时代,模型是可进化迭代、是有生命的,这种生命力来源于业务场景的验证与洗礼。对巨头而言,自己下场做过业务且能力一流,开放出来的解决方案才能帮助被赋能者少走一些坑。比如说营销反欺诈,自己都没被薅过羊毛,怎么可能为B端金融机构提供金融级的反欺诈解决方案呢?

所以,我们看到,支付宝APP可以将自己定位为生活服务平台,走出了金融本身的束缚。流量的独立性,以及由此带来的业务空间的延展性,这大概是蚂蚁金服与腾讯金融最核心的区别。

从业务实践来看,BAT、苏宁金融等都有着丰富的自营业务线,以蚂蚁金服为例,在银行、基金、保险、支付、消费金融、微商金融等领域沉淀了丰富的应用建设能力和业务运营能力,其打造出来的营销、风控、客服等产品模块,才会更具业务契合度。

业务空间的延展性,通常意味着联结性,在行业从C端向B端转型的大背景下,联结性的高低,又很大程度商决定着B端布局的想象空间。就现阶段来看,蚂蚁金服的B端布局要快于腾讯金融,根源性原因或许也在这里。

三是在使用便捷性上,尽可能地进行人性化考虑。很多时候,模型是不懂技术的业务人员使用的,举例来讲,由于不会写SQL命令,业务人员需借助技术人员帮助进行数据提取和分析,难以及时发现数据的异常波动等,影响业务敏捷度。

蚂蚁金服不是一家金融巨头

如何解决大数据分析决策应用过程中的最后一公里难题呢?模型的可分析、操作的可视化等细节就非常重要。

说了这么多,蚂蚁金服究竟是什么?我认为,蚂蚁金服不是一家金融巨头,正如腾讯不是一家游戏公司;蚂蚁金服也不是一家金融科技公司,因为越来越多的企业迟早都会变成科技公司。

四是提升B端客户的C端用户体验。金融业务的C端竞争愈发激烈,获客难、获客贵已是行业性难题,对于B端赋能者而言,提升B端客户的C端用户体验,已经成为重要的约束条件。

蚂蚁金服的发展符合其自身的定位——生活服务平台,现阶段,我也更愿意将其视作一个生活服务平台,而金融服务,不过是生活服务的一种,无论是2C还是2B;科技,不过是提供生活服务必不可少的技术支撑。

举例来说,联合营销解决方案中,能否避免对用户的无谓打扰;智能风控解决方案中,能否及时识别优质用户,并在注册、登录、活动、授信等方面给予极简的使用体验。这背后,考验的其实还是综合实力。

唯有这样,才能解释,与个人征信牌照失之交臂后,芝麻信用为何仍有生命力;唯有这样,才能解释,为何在2017年实现百亿盈利后,蚂蚁金服2018年重新走上拓客、补贴和亏损之路。因为,作为生活服务平台,虽然金融领域的战局初定,但还有更多尚待开发的处女地,这些新领域,为芝麻信用提供了新的发展空间,也成为蚂蚁金服烧钱拓客的新战场。

再比如,B端机构接入的场景越多,C端用户的体验越好。招行在掌上生活APP运营中坚持做用户的“饭票”和“影票”,便是这个道理。问题是,市场中餐饮、影院、生活缴费等资源跨区域、分散,整合成本和后期渠道维护、运营成本均很高,B端赋能者能否为B端机构提供一键接入服务呢?BAT各自力推的小程序,便具备这个潜力。

生活服务平台,也并非终局。

2B赋能,或是开启产业互联网时代的前奏

新技术对行业的影响日益临近“奇点”,边界正在被打破,行业迎来寂静而剧烈地变革。在这个过程中,巨头们通常站在趋势的潮头,牵引趋势演变的方向。对龙头企业探索的事后总结会形成所谓的行业新模式,而龙头企业的探索本身又在不断打破新模式的边界,以至于不符合任何一种模式的界定,成了四不像。

对于B端被赋能者来说,在损失边界得以保障的前提下,如何尽可能提升金融场景的覆盖和金融流量的触达,成为最重要的考量因素,也是行业参与者蚂蚁金服、腾讯金融和苏宁金融们着力追求并具备优势的。

行业变化不止,企业也会变动不息。在一个剧烈变动的行业中,四不像,或许是龙头企业的“宿命”。

最后,站在整个互联网产业演变的层面来看,金融科技公司的2B赋能,也可视作是消费互联网向产业互联网转型大潮在金融领域的体现。

前几日,马化腾曾在公开信中道出腾讯组织架构调整的原因:6年前的体系架构已经不适用于今天的互联网环境,接下来腾讯将扎根消费互联网,拥抱产业互联网。这厢,2C基因的腾讯开始拥抱2B,另一边,兼具2C和2B基因的阿里,也是早早开启了赋能B端产业的探索。

2015年,阿里巴巴启动了中台战略,打造“大中台、小前台”机制,打破数据孤岛、整合内部资源,形成一体化运维能力,并在此基础上开启了新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的五新战略。举例来说,自2015年9月至今,以蚂蚁金服为主体,便先后启动了互联网推进器、春雨计划、谷雨计划、生态合伙人计划、码商成长计划、凡星计划、支付宝小程序STS计划等十余项生态开放计划。

苏宁作为零售巨头和产业巨头的代表,其物流能力、电商能力、零售能力、O2O服务能力、金融科技能力等也都相继实现了开放。

在金融2B赋能领域,巨头们都是全能型玩家,无论是在金融流量、金融安全还是在业务场景、细节体验等方面,都处于行业领先位置,如蚂蚁金服,各方面的优势都很明显,而腾讯、度小满、苏宁金融等巨头也都实力不俗。

不过,在2B产业互联网的大潮下,金融领域的2B赋能或许只是一个开端,2B赋能者的核心竞争力,除了比拼金融科技实力,很大程度上还将取决于大家对产业互联网的理解与实践。

未来已来,我们拭目以待。

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